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Como trabalhar online? Para se responder a essas perguntas, o primeiro passo é se entender o que é ser um empreendedor digital. Neste e-Book, o autor fala sobre empreendimentos digitais com muita propriedade e traz soluções para empreendedores online.

Bel Pesce. Laierte R. Armando Correa de Siqueira Neto. Keep Calm And Sun Tzu. Administrando com Pessoas. Como Importar e Comercializar. Sandro Schuller. E surgira mostra esses quatro papeis da ARH. Parceria estratógica para a administragao dos seu valor de mercado dependera de uma mistura estrategias de RH. Especialistas administrativos para a prestagao corn cerebros maveis? Defensores dos funcionarios para o envolvi- mento dos funcionarios. Caso para Discussäo 4. A Hewlett-Packard" As definigOes dos quatro pope's de RH deram A Hewlett-Packard HP e uma empresa corn uma aos profissionais da area urn claro sentido do pro- profunda enfase e dedicagdo aos assuntos de pasito e uma definigao do valor a acrescentar a RH.

Ern , Peter Peterson, o executivo de RH empresa. Assim, a HP procure legitimar todos os tornou-se vice-presidente da companhia. Peter- profissionais de RH sem distingao e neio apenas son foi o responsavel por mudangas que redefini- aqueles que trabalham nos atividades estratógi- cos. Alain disso, Peterson definiu as principais ati- ram os processos de RH e distribuiram a respon- vidades de coda urn dos quatro papeis de RH.

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Ver sabilidade da Gestao de Pessoas para os geren- Figura 2. Sua primeira providencia foi solicitor A fungao de RH foi too bem-sucedida no al- a equipe de pessoal de ambito mundial que cri- cance dessas quatro metas que acabou conquis- asse urn "ambiente adequado" capaz de propor- tondo o prômio Optimas do Personnel Journal em cionar aumento de valor para a empresa, o for- 1 Sua avaliagao nos Sete crit6rios do prarnio necimento de servigos de melhor qualidade para foi a seguinte: os funcionarios e a utilizagao mais eficiente dos recursos humanos.

Os membros de cada equipe 1. Vantagem competitive: os funcionarios da HP em ambito mundial oferecem retroagao as ao redor do mundo todo deveriam ser parceiros metas tragadas pelos gerentes e diretores. A empresariais e tornar suas unidades mais compe- equipe de RH criou urn curso de desenvolvi- titivas. Pe- 4. E a epoca da Gestao de Pessoas e 4. Inovactio: as equipes de RH ao redor do mun- com pessoas. No mundo de hoje, as preocupa- do todo contribuiram para a inovagdo dos gOes das organizagaes se voltam para a globali- produtos e servigos da companhia.

As mudan- 5. Admini gtragdo da mudanga: a HP tem o com- gas e transformagOes na area de RH sao intensas promisso de aumentar a diversidade de suet e predomina a importOncia do capital humano e forgo de trabalho.

Qualidade de vida: a HP 6 considerada uma definidos em quatro eixos: estrat6gias de RH, in- dos melhores empresas do mundo para se tra- fra-estrutura, contribuigtio dos funcion6rios e balhar devido a seu compromisso com os fun- mudanga organizacional cionerios.

Atendimento: as equipes de RH criaram diver- sos sistemas tecnicos que continuum aperfei- Exercicios goando seus processes de atendimento ao cli- ente. Quais as caracteristicas organizacionais da Era da Industrializactio Classics? E como Questclies era a administractio de pessoas nessa epo- ca?

Qual a orientagdo basica da area de RH na 2. Quais as caracteristicas organizacionais da Era HP? E como era a 2. Quais as caracteristicas organizacionais da 3. E como este sendo feita a HP?

Qual deles voce considers o mais importante? Quais as megatendencias que estao quebran- 5. Como voce visualiza o RH da HP? Qual o papel das pessoas na HP? Quais as preocupagOes das organizagOes quan- to ao future?

Caracterize as tit etapas da Gestdo de Pessoas. Resumo do Capitulo 7. Por que dizemos que o velho feudo abre suas portas? A ARH 6 uma das areas mais afetadas pelas mu- 8.

Quais os desafios do terceiro milenio? E o que dangas que ocorrem no mundo moderno. Por que se fala na nova era do capital intelec- eras distintas. Quais os novos papeis da fungdo de RH? Foi a epoca das relagOes in- 1. Quais as novas caracteristicas da ARH? Quais as novas necessidades da ARH? Foi a epoca da administragelo dos 3. Comente a respeito das diferengas entre valor recursos humanos. A era da informagOo, de forte patrimonial e valor de mercado das maiores mudangcie instabilidade, est6 trazendo o modelo empresas americanas.

Mathew J. Alberto R. Paulo, Makron Books, , pp. Administrzrgao nos de , Pp. Extraido de: Thomas A. Extraido de: Joelmir Beting, "Clube do Trilhao", , 13 de agosto de , pp. F-1 a F A Era da 6. Transformagao: A Transformagao no Mundo das 7. Organizacoes, Sao Paulo, Makron Books, , pp. Uma visao hu- Mainframe Eletronica manistica da empresa.

E nindo os seus produtos e mercados. Depois de nem funcionam ao acaso. Como sistemas aber- varias tentativas e agora mais sintonizada cam tas, as organizapoes operam atraves de mecanis- seus clientes, Marina Freitas, a Diretora Presiden- mos de cooperapao e de competipao cam outras te da Mainframe, pretende focalizar seus funcio- organizapoes.

Em sua interapao corn o ambiente, narios para atingir tres propositos fundamentais: elas dependem de outras organizapoes e lutam melhorar a qualidade de seus produtos, otimizar contra outras organizapoes para manterem seus seus servipos a clientela e partir para um cresci- dominos e mercados.

A estrategia organizacio- mento auto-sustentado a longo prazo. Com isto nal constitui o mecanismo atraves do qual a or- em mente, Marina convocou Pedro Diamante, o ganizapao interage corn seu contexto ambien- Diretor de RH, para trocar ideias a respeito dos tal.

A estrategia define o comportamento da or- tres propositos que desejava alcanpar para a ganizapao em um mundo mutavel, dinamico e companhia.

Apos ouvi-la atentamente, Pedro competitivo. A estrategia e condicionada pela acrescentou os seguintes aspectos: missao organizacional, pela visao do futuro e I. Quanta ao primeira proposito — qualidade dos objetivos principais da organizapao. O tint- dos produtos — Pedro salientou que a quali- co integrante racional e inteligente da estrategia dade e, antes de tudo, um estado de espirito organzacional e o elemento humano: a cabepa e das pessoas.

A qualidade esta muito mais nas o sistema nervoso da organizapao. De nada vale a melhortec- Missao nolagia se nao houver pessoas capazes de uti- liza-la e aplica-la. As organizapoes nao sao criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as orga- 2. Em relapao ao segundo proposito — servipos nizapoes tern uma missao a cumprir. Missao sig- a clientela — salientau que eles sao propor- nifica uma incumbencia que se recebe. A missao cionadas pelas pessoas em seus cantatas cam representa a razao da existencia de uma organi- os clientes.

Quase sempre o cantata entre a zapao. Significa a finalidade ou o motivo pelo empresa e o cliente e realizado atraves de al- qual a organizapao foi criada e para o que ela gum funcionario. De nada vale a melhor in- deve servir. Uma definipao da missao organiza- tenpao da empresa se nao houver pessoas ca- cional deve responder a tres perguntas basicas: pazes de lidar cam os clientes e proporcio- Quem somos nos? O que fazemos? E por que fa- nar-Ihes satisfapao. A missao envolve os obje- 3.

O terceiro proposito — crescimento au- tivos essenciais do negocio e esta geralmente fo- to-sustentado da organizapao — se faz atra- calizada fora da empresa, ou seja, no atendimen- ves do crescimento dos atuais funcionarios e to a demandas da sociedade, do rnercado ou do nao pelo acrescimo de maior nbmero de pes- cliente. E importante conhecer a missao e os ob- soas a organizapao. O crescimento fisico e jetivos essenciais de uma organizapao, porque se material esta senda substituido pelo cresci- as pessoas nao sabem por que ela existe e para mento do conhecimento.

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De nada valem in- onde ela pretende ir, elas jamais saberao o me- vestimentos financeiras ou tecnalagicos no lhor caminho a seguir. E se nao conhecem a mis- empresa se nao houver pessoas capazes de sao da organizapao, as pessoas se tomam erran- agregar valor a organizapao atraves de solu- tes e sem saber o caminho para a sua realizapao. Ela dar cam as pessoas. Os produtos e servicos — como os Cada organizacao tern a sua missao propria e computadores, minicomputadores, microcom- especffica.

A missao pode ser definida em uma putadores, assistencia tecnica etc. As modernas ferrovias americanas estao fa- barn para onde e como conduzir os negocios. Sua missao nao e oferecer trens Assim como todo pals tern os seus simbolos e estacoes ferroviarias — estes sao apenas mei- fundamentais e sagrados, como a bandeira, o os —, mas oferecer transporte rapido, conforta- Nino e as armas, a organizacao deve preservar a vel e seguro aos seus usuarios.

David-Packard, sua identidade, tanto interna como externa- um dos fundadores da HP a Hewlett Packard mente. Para tanto, a missao deve ser objetiva, dizia que "o verdadeiro motivo de nossa exis- clara, possivel e, sobretudo, impulsionadora e tencia e fornecer algo singular" ao cliente, e nao inspiradora.

Ela deve refletir um consenso in- necessariamente produtos ou servicos. A Phi- terno de toda a organizacao e ser facilmente lips adota o lema: "fazendo sempre melhor" compreendida pelas pessoas de fora da organi- let's make things better para oferecer esse algo zacao. A Xerox transformou-se na "the document A missao deve traduzir a filosofia da orga- company" para melhor firmar sua marca.

Theo- nizacao, que e geralrnente formulada por seus dore Levitt acrescenta que "o primeiro negocio fundadores ou criadores atraves de seus com- de qualquer negocio e continuar no negocio". Essa filosofia envolve os Inovacao nos dias de hoje e imprescindfvel. Por valores e crencas centrais, que representam os esta razao, a 3M americana, por exemplo, e uma principios basicos da organizacao que balizam a empresa que lanca no mercado mais de um pro- sua conduta etica, responsabilidade social e suas duto por semana: ela evolui de uma necessida- respostas as necessidades do ambiente.

Os valo- de percebida para uma solucao realmente ino- res e crencas centrais devem focalizar os funcio- vadora. Os produtos e servicos funcionam como narios, os clientes, os fomecedores, a sociedade meios e nao como fins. E a missao que agrega de um modo mais amplo e todos os parceiros di- identidade e personalidade a organizacao. Da reta ou indiretamente envolvidos no negocio. O IBM Way, por exemplo, define-se por um desempenho excelente.

E a missao que defi- tres valores: a crenca no indivfduo — funciona- ne a estrategia organizacional e indica o cami- rios, acionistas, clientes etc. Muitas organizacoes bem-sucedidas estao A missao da organizacao deve ser cultiva- continuamente atualizando e ampliando a sua da corn todo cuidado pelos dirigentes e difun- missao.

Embora a missao seja relativamente dida intensamente entre todos os funciona- fixa e estavel, ela deve ser atualizada e redimen- rios para a conscientizacao e comprometimento sionada corn o passar do tempo e corn as mu- pessoal de todos em relacao ao seu alcance.

Em , uma empresa Esse carater missionario transforma as organi- americana fabricava relogios de ponto e tabula- zacoes—mesmo as produtoras de bens, como a dores de cartoes perfurados e tinha o seu credo IBM — ern verdadeiras prestadoras de servicos e seus principios. As mudancas vieram, mas os ao cliente.

O cultivo da missao faz corn que to- principios e credos corporativos permanece- dos os membros da organizacao procurem nao ram firmes, embora mudasse a sua missao. Nas organizacoes Machines nao e bem fabricar computadores ou bem-sucedidas, a formalizacao da missao e de- microcomputadores. Ela vai muito alem disso. No fundo, todos os mem- valor para os seus clientes". A missao facilita a identificacao jetivos organizacionais, das oportunidades e dos valores que a organizacao deve cultivar.

Geralmente a visao esta mais fica mais facil de entender, inclusive saber qual voltada para aquilo que a organizacao pretende O seu papel e como contribuir eficazmente para ser do que para aquilo que ela realmente e. Dentro desta perspectiva, muitas organizacoes A moderna Gestao de Pessoas nao pode fi- colocam a visao como o projeto que elas gosta- car distanciada da missao da organizacao.

Afi- riam de ser dentro de um certo prazo de tempo nal, a missao se realiza e se concretiza atraves e qual o caminho futuro que pretende adotar das pessoas. Sao as pessoas que conduzem e ga- para chegar ate la. O termo visao e utilizado rantem o alcance da missao da organizacao para descrever um claro sentido do futuro e a Para tanto, torna-se necessario um comporta- compreensao das acoes necessarias para tor- mento missionario das pessoas: saber cumprir a ne-lo rapidamente um sucesso.

A visao repre- missao organizational atraves do trabalho e da senta o destino que se pretende transformar em atividade conjunta. Visao Alem do carater missionario, existe tam- bem um carater visionario nas modernas orga- Visao e a imagem que a organizacao tern a res- nizacoes. E por que a visao e importante nas peito de si mesma e do seu futuro. E o ato de ver modernas empresas?

Simplesmente pelo fato a si prdpria projetada no espaco e no tempo. Quando as seus clientes e mercados, do que quer fazer para pessoas conhecem a visao pretendida, elas fi- satisfazer continuamente as necessidades e pre- cam sabendo exatamente para onde it e como ferencias dos clientes, de como ira atingir os ob- ir, sem necessidade de coercao.

O Bradesco, por exemplo, para o futuro, a fim de orientar o comporta- mudou o seu logotipo para enfatizar sua visao mento dos membros quanto ao destino que a como um Banco orientado para a moderniza- organizacao deseja construir e realizar.

A coe- cao, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. O rencia decorre da visao e nao de manuais de Itau divulga internamente sua visao para pro- organizacao que costumam proliferar nas em- porcionar uma convergencia de esforcos.

Os presas. A unica maneira de ultrapassar as di- slogans de muitas grandes empresas quase versidades cultural, linguIstica e geografica sempre traduzem alguns aspectos de sua vi- que caracterizam as empresas globais e a visao sao.

Para a comum. A visao constitui a "cola' que man- Motorola: o que voce pensava ser impossfvel. A Microsoft: sonancia e a consistencia internas. A visao nao mais poder para quem trabalha. Para a Che- deve ser conservadora do status quo, mas deve vron: o simbolo de parceria. Para a IBM: sohi- refletir uma postura nao conformista, de nao coes para um mundo pequeno.

Para a TAM: aceitacao complacente, em relacao aos atuais um estilo de voar. Para a Volkswagen: voce co- resultados da empresa. Esse inconformismo nhece, voce confia.

Agora, pense hem: qual o permanente com o status quo e que produz a vi- slogan adequado para a organizacao onde voce sao organizacional: aquilo que a empresa pre- trabalha? Ou entao, qual a visao que voce acha tende chegar a ser com a ajuda das pessoas.

Qual e, afinal, a missao da sua empre- sa deve ser clara o objetiva. A visao somente e atingida quando mulacao da estrategia organizacional. A es- todos dentro da organizacao — e nao apenas trategia organizacional funciona como o meio alguns membros dela — trabalham em conjun- para realizar a missao e alcancar os objetivos to e em consonancia para que isso aconteca organizacionais decorrentes da visao da em- efetivamente.

Muitas organizacoes realizam presa. Para quo fosse a missoo e a visao do Mainframe. A Bitner, "nenhuma visao pode ser realizoda sem um ideio era buscar consenso corn todos Os funciona- corpo de funcionarios topazes e dedicados. Deve- rios a respeito e, cam isso, fazer da missoo e da vi- mos fazer uma avalia4ao critica dos habilidades e sao organizational a bGssola capaz de indicar competencies quo coda um de nossos funciona- qual o seu comportamento adequado.

Serb a o rios precise possuir pare irmos adionte. Onde ca- passo initial para marcar o processo de mudan4a recermos dessa pericia, teremos obrigacao de tra- da companhia. Para facilitar essa transformacao cultural, Bitner contratou uma Diretoro de RH, Ja- net Sansone, para liderar o esfor4o de mudan4a organizational.

Sansone deveria assegurar a mu- Caso de Apolo dan4o cultural, crier e implementor modelos para que ela acontecesse e fazer cam quo as executivos se concentrassem nessa finalidade. No mercado de munica4oes, devera constituir um dos paradigmas telefonio local, a organizagao da Frontierteria de do futuro. A Frontier Communications, a ontiga tornar-se mais competitiva. Sansone procurou estruturar orga- nica 4 oes. Alem disso, ela 2.

Como o planejamento de RH do Frontier aju- passou a avoliar as praticas do organizo 4 ao em da no sua competitividade? Para ela, o de- 3. O que voce faria no lugar de Sansone? Dai o nome objetivos or- do empresa adquirida sao compativeis ganizacionais para diferencia-los dos objetivos ou consonantes com as do Frontier e, se pessoais ou individuais desejados pelas pessoas nao sao, quol sera o custo do integra- para alcangar proveitos pessoais.

Os objetivos devem atender simul- Ao elaborar essas questoes, Sansone cob- taneamente a seis criterios, ou seja: co-se como uma parceira estrategica, integrando 1.

Ser focalizados em um resultado a atingir e nao seu trabalho aos planos globais do empresa. Ser consistentes, ou seja, precisam estar liga- dos coerentemente a outros objetivos e de- Questoes mais metas da organizagao. Como a visao de excelencia do Frontier afeta 3. Ser especificos, isto e, circunscritos e been de- sua politico de RH? Ser mensurdveis, ou seja, quantitativos e ob- cao quanto aos interesses e objetivos envol- jetivos.

Ser relacionados corn um determinado periodo 2. E projetada a longo prazo e define o futuro e o de tempo como dia, semana, mes, ano ou cm- destino da organizacao. Neste sentido, ela Co anos. Ser alcancdveis, isto e, os objetivos devem ser perfeitamente possfveis. Existem tres tipos de objetivos: rotineiros, 3.

Envolve a empresa coma uma totalidade para inovadores e de aperfeicoamento. Isto signi- fica que a estrategia e um mutirao de esfor- 1. Objetivos rotineiros: sao os objetivos do coti- cos convergentes, coordenados e integra- diano e que servem como padroes de de- dos para proporcionar resultados alavanca- sempenho do dia-a-dia.

Objetivos inovadores: sao os objetivos que in- 4. E um mecanismo de aprendizagem organizacio- corporam ou agregam algo de novo a orga- nal atraves do qual a empresa aprende corn nizaoao.

Objetivos de aperfeicoamento: sao os objetivos nas suas decisoes e awes globais. A definicao dos objetivos globais da orga- A estrategia parte dos objetivos estrategi- nizacao conduz a formulacao da estrategia or- cos da missao e da visao que se pretende reali- ganizacional.

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De um lado, a analise ambiental para verificar e anali- sar as oportunidades que devem ser aproveita- Estrategia Organizational das e as ameacas que devem ser neutralizadas ou evitadas.

Trata-se de um mapeamento ambi- A estrategia organizacional refere-se ao com- ental para saber o que he no entorno. De outro portarnento global e integrado da empresa em lado, a analise organizacional para verificar e relacao ao ambiente que a circunda.

Geralmen- analisar os pontos fortes e fracos da empresa.

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E definidapelo nivel institutional da organiza- namente aplicadas e de seus pontos nevralgicos cao, quase sempre atraves da ampla partici- que precisam ser corrigidos ou melhorados. Quanto major a mudanca pode ser mais bem-sucedida. As pessoas po- ambiental, tanto mais necessaria e a acao estra- dem constituir o seu ponto forte — a principal tegica, desde que agil e flexfvel, para aglutinar vantagem competitiva da empresa — ou o seu e permitir a adocao rapida de novos rumos e ponto fraco — a principal desvantagem compe- novas sajdas.

Esta e a razao de sucesso das em- titiva —, dependendo da maneira como sao ad- presas que sabem tirar proveito das situacoes e ministradas.

Idalberto Chiavenato - Gestão de Pessoas - 3º Edição - Ano 2010

Acao rapida e arrancadas A estrategia organizacional representa a velozes. E uma questao de saber ajus- cao, de modo que todos saibam o sentido do tar-se as situacoes. Alem disso, a estrategia or- seu esforco e dedicacao pessoal. Aqui reside ganizacional tern os seus desdobramentos: ela um dos majores desafios da Gestao corn Pes- reflete o modo pelo qual a empresa procura ma- soas.

Existem estrategias implfcitas que estao ximizar as suas forcas reais e potenciais da me- apenas na cabeca dos dirigentes e que, por nao lhor maneira possivel e minamizar as suas fra- serem conhecidas pelas demajs pessoas, sao in- quezas reais e potenciais.

A estrategia organi- geral e ser capaz de motivar e envolver todos os zacional representa o caminho escolhido pela colaboradores da organizacao. Deve ser ampla- empresa para enfrentar as turbulencias exter- mente difundida e comunicada para servir nas e aproveitar os seus recursos da melhor como fio condutor da acao organizacional.

Objettivos Organizacionais O que ha no O que temos amb ente? Estrategia Organizacional O que devemos fazer? Marina antes do estrategia. Ela come4ou cam o apareci- e Pedro resolveram que todos as funcionerios de- mento da propria vida. Os primeiros organismos venom participar dos discussoes a respeito do es- unicelulares exigiam certos recursos para se man- trategia a ser adotada pela empresa.

Mas, qual terem vivos. Se os recursos eram suficientes, o nu- estrategia? Cerfamente, nao seria a estrategia mero de organismos aumentavc de uma gera4ao conservadora e defensive.

A evolu dos seres vivos fez cam que esses organismos se tornassem uma fonee de climenta para outras formas mais complexes de vide e assim pordiante, ao longo do ccdeia oil- Avaliacao Critica mentor.

Quando dues especies competem par um mesmo recurso essencial, uma delas tende a des- iocar a outra. Se nao houver compensa4oes que As Origens da Estrategia4 mantenham um equilibrio estevel que de a coda uma dos especies uma vontagem em seu proprio Em , o pal do biologia matembtica, G. Gau- territorio, somente uma dos dues consegue sobre- se, do Universidade de Moscou, publicou sues ex- viver.

Assim, ao longo de milhoes de anos se de- periencias com colonies de animals muito peque- senvolveu uma complexa rede de intera4ao com- nos protozobrios do mesmo genera, colocadas petitive. A coda momenta, milhares de especies em frascos com uma quantidade limitado de estao se extinguindo e outras milhares emergindo nutrientes.

Observou que quando as animais no planet[. Mas, pecies? A voriedade. Sua base e retrospectiva, Mas tambem, quanta mais rico o ambiente, major para aproveitar a experiencia passada e o numero de competidores — e mais acirrada a projeta-la para o futuro.

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Durante milhoes de anos a competi- 2. Planejamento otimizante: e o planejamento 4ao natural noo precisou envolverestrategias. De- voltado para a adaptabilidade e inovagao da vido ao acaso e a lei das probabilidades, as com- organizagao.

As decisoes sao tomadas no petidores encontravam as combina4oes de recur- sentido de obter as melhores resultados pos- sos que melhor correspondiam as suas diversas sfveis para a organizagao, seja minimizando caracteristicas e necessidades. Isto noo era estra- recursos para alcangar um determinado de- tegia, mas sim a sele natural de Darwin basea- sempenho ou objetivo, seja maximizando o da na adapta e sobrevivencia do mais apto.

O desempenho para melhor utilizar as recur- mesmo modelo aplica-se a todos as sistemas vi- sos disponfveis. O planejamento otimizante vas, inclusive organiza4oes. Tanta a competi ou analihco esta baseado em uma preocupa- biologica coma a organizational seguem o mes- cao de melhorar as praticas vigentes na orga- mo modelo de mudan4as evolutivas graduais, nizagao. Sua base e incremental, a fim de me- cam apenas uma diferen4a: as estrategistas das lhorar continuamente as operagoes, aprimo- organiza4oes usam a imagina e a capacidade rando-as a cada dia.

Em au- 3. Planejamento prospectivo: e o planejamento tras palavras, imagina4ao e logico tornam possi- voltado para as contingencias e para o futu- vel a estrategia. Sem elas, compartamentos e toti- ro da organizagao. As decisoes sao tomadas visando compatibilizar as diferentes inte- ca seriam apenas intuitivos ou o mero resultado de resses envolvidos atraves de uma composi- reflexos condicionadas. Alem disso, a estrategia pao capaz de levar a resultados para o de- requer a compreensoo da complexa trama da senvolvimento natural da empresa e ajus- competi natural.

O planejamento prospectivo O planejamento estrategico pode focalizar ou ofensivo e o contrario do planejamento a estabilidade no sentido de assegurar a conti- retrospectivo, que procura a eliminagao das nuidade do comportamento atual em um ambi- defici2ncias localizadas no passado da or- ente previsivel e estavel. Tambem pode focali- ganizagao. Sua base e a adesao ao futuro, no zar a melhoria do comportamento para assegu- sentido de ajustar-se as novas demandas rar a reagao adequada a fregi entes mudangas ambientais e preparar-se para as futuras em um ambiente mais dinamico e incerto.

Fade contingencias. Trata-se quando eles eventualmente ocorrerem. Como de decidir agora o que fazer antes que ocorra a todo planejamento se subordina a uma filosofia agao necessaria.

Nao se trata da previsao das de agao, Ackoffs aponta tres tipos de filosofia decisoes que deverao ser tomadas no futuro, do planejamento estrategico: mas da tomada de decisoes que produzirao efeitos e consegtiencias futuras.

Planejamento conservador: e o planejamento voltado para a estabilidade e manutengao da situacao existente. As decisoes sao toma- Planejamento Estrategico de RH das no sentido de se obterem bons resulta- dos, mas nao necessariamente as melhores Um dos aspectos mais importantes da estrate- possfveis, pois dificilmente o planejamento gia organizational e a sua amarragao cam a procurara fazer mudangas radicais na orga- fungao de Gestao de Pessoas. Em outros ter- nizapao.

Sua enfase e conserver as praticas mos, coma traduzir os objetivos e estrategias vigentes. O planejamento conservador ou organizacionais em objetivos e estrategias de defensivo esta mais preocupado em identi- RH. Isso e feito atraves do planejamento estra- ficar e sanar deficiencias e problemas inter- tegico de RH. Quase sempre o primeiro tribuir para o alcance dos objetivos organiza- busca uma maneira de integrar a funcao de RH cionais e, simultaneamente, favorecer e incenti- nos objetivos globais da empresa, como mostra var o alcance dos objetivos individuals dos fun- a Figura 3.

A uma determinada estrategia or- cionarios.

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Por tress desses qualidade dos servi4os com salarios e bonus. Seus comportamentos estrategicos estao diferentes funcionarios ganham quase o dobro do media de caracteristicas de ARH.

Essas empresas sao Ca- salarios de empresas americanas similares. A es- sos classicos de adequagao e compatibilizagao trategia de RH do Lincoln ajuda a empresa a man- dos objetivos de RH comos objetivos globais da ter uma fatia estavel de mercado com crescimen- organizagao, como mostra a Figura 3.

Baseia-se no desenvol- vimento interno de recursos humanos. Os empre- gados sao cuidadosamente selecionados, admiti- dos e treinados e deles se espera que permanecom Caso de Apoio no companhia par muito tempo ou portoda a vide profissional..

Dal a garantia de emprego a longo Empresas Defensivas a Empresas prazo e a enfase nos promo 4 oes infernos. O papel Ofensivas' do orgao de RH esta voltado pare servi4os funda- mentais como descri4ao, sele 4 ao, coloca46o, A Lincoln Electric e uma empresa que fabrica pro- avalia4ao e treinomento a longo prazo.

Assim, o dutos eletricos, sediada em Ohio, EUA, e que orgao de RH mantem a adequacao entre o dese- adota uma estrategia organizacional conservado- nho de cargos permanentes e o sistema de incenti- ra e defensive. Definiu seu nicho no setor de pro- vos. A Lincoln e uma empresa muito integrada que dutos eletricos geradores, equipamentos de solda requer insumos de recursos humanos previsiveis, e suprimentos e nos seus 70 anos de vide desen- planejamento equilibrado de RH e sue manuten- volveu esfor4os pare melhorar seus processor de 4ao regular atraves de uma politico conservadora produ4ao e a qualidade dos produtos, corfando e estavel.

A estrategia or- da em Palo Alto, California, fabrica produtos ele- ganizacional defensive do Lincoln e suplementada tronicos high-tech no Vale do Sdicio.

A HP adota por uma adequada estrategia de RH. A HP teve gia ofensiva e inovadora: For tras de coda uma rapida expansao gray as a uma estrategia ofensiva delas, um diferente perfil do 6rgao de RH coma e prospective, corn a ado4ao de pequenas e rnu- carro-chefe da orienta 4 ao estrategica. A companhia tern mais de Coda divisao 6 totalmente autonorna e au- 1. Qual o papel da ARH na estrategia empresa- to-suficiente para criar produtos corn uma vanta- rial defensive e conservadora?

Quando 2. Qual o papel da ARH na estrategia empresa- os produtos dos concorrentes se tornam bem-su- rial ofensiva e inovadora? Qual o papel da ARH na estrategia empresa- arena e passe a focalizar sun aten 4 ao em outros projetos para produtos inteiramente novos. As uni- rial otimizante e analitica? Como as estrategias de ARH estao vinculadas sao tern a tarefa constante de desenvolver novas as estrategias organizacionais na Lincoln, na equipes, buscar e desdobrar novas recursos admi- HP e na Texas Instruments?

Neste contexto, as unidades O planejamento estrategico de RH e o pro- de RH desempenham um papel essencialmente cesso de decisao quanto aos recursos humans empreendedor, ajudando a identificar e desenvol- necessarios para atingir os objetivos organiza- ver habilidades e talentos humans cruciais para cionais dentro de um determinado perfodo de os novas neg6cios.

Na HP os recursos humanos tempo. Trata-se de definir antecipadamente sao obtidos de fora, investidos em uma miriade de qual a forga de trabalho e os talentos humanos unidades e divisoes e desenvolvidos internamente.

Ocorre que o planejamento de bem caracterizada pela busca incessante de talen- pessoal nem sempre e da responsabilidade do tos humanos. Na maioria das empresas indus- As bases do planejamento de RH sao: a de- triais, o planejamento da chamada "mao-de- manda de trabalho e o fornecimento de traba- obra direta" pessoal horista diretamente liga- lho.

O que e preciso e o que e possfvel sao os do a producao industrial e localizado no nfvel dois lados da moeda. A Figura 3. Ao programar a producao, o PCP a desdobra logicamente em programacao Modelos de Planejamento de RH d'e maquinas e equipamentos, de materiais e pfogramacao da MOD mao-de-obra direta- O planejamento estrategico de RH pode ser for- mente envolvida na producao para cumprir os mulado e desenhado apds, isoladamente ou in- programas de producao.

Por sua vez, o planeja- tegradamente corn o planejamento estrategico mento da chamada "mao-de-obra indireta" da empresa. Quando o planejamento estrategico pessoal de supervisao, do escritorio, de vendas de RH e feito apos a elaboracao do planejamento etc. Na outra ponta, quando o planeja- toes nao-industriais prestadoras de servicos , mento estrategico de RH e feito isoladamente como bancos, empresas comerciais etc. E o orgao de pessoal nem sempre parti- mo e isolado de RH.

Ambos — planejamento cipa de sua elaboracao e recebe seu resultado adaptativo e planejarnento autonomo — nao como pronto e acabado. As discussoes cabem Os gerentes de linha e Os profissionais de RH aos gerentes de linha, os profissionais de RH irabalham no piano e corn envolvimento trabalham como o apresentam aos tangencial de parceiros para garantir gerentes de linha. O resultado a uma O resultado a um piano O resultado a um piano sintese das praticas de que destaca as praticas pars a fun5ao de RH, RH necessaries pars a de RH prioritarias pare inciuindo praticas realizafao dos pianos a obten5ao de prioritarias.

O ideal e o pia- cursos financeiros e disponibilidade de pessoas nejamento estrategico de RH integrado ao plane- na organizacao.

Qualquer acrescimo de produti- jamento estrategico da organizacao. Na pratica, isto significa que todos os de tad maneira que resulte em um aurnento de gerentes devem estar seguros de que os cargos vendas e, consequentemente, aurnento das neces- sob sua responsabihdade estao ocupados por sidades de pessoal. Este modelo utiljza previsoes pessoas capazes de desempenha-ios adequada- ou extrapolacoes de dados historicos e esta volta- mente.

Isto requer um cuidadoso planejamento do predominantemente para o nfvel operacional estrategico de RH. Nao leva em consideracao possf- veis fatos imprevistos, como estrategics dos con- Existem varios modelos de pianejamento correntes, situacao do mercado de cientes, gre- de RH. Alguns sao genericos e abrangem toda a ves, falta de materia-prima etc. Vejamos alguns deles. Modelo baseado em segmentos de cargos Focaliza tambem o njvel operacional da organi- 1.

Modelo baseado na procura estimada zacao. E o modelo de planejamento de pessoal do produto ou servico operacional utihzado por empresas de grande porte, como a Standard Oil. O modelo consiste Baseia-se no conceito de que as necessidades de em: pessoal sao uma variavel dependente da procura estjmada do produto quando industria ou do a.

Escolher um fator estrategico como njvel servico quando organizacao nao-industrial. A de vendas, volume de producao, piano de relacao entre as duas variaveis — nii nero de fun- expansao cujas variacoes afetam proporcio- cionarios e procura do produto Iservico — e in- naimente as necessidades de pessoal. Estabelecer os njveis historicos passado e nologia, disponibilidade intema e externa de re- futuros para cada fator estrategico.

Determinar os nfveis historicos da mao-de- 1.

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Desempenho excepcional. Desempenho satisfat6rio. Projetar os nfveis futuros de mao-de-obra 3. Desempenho regular. Desempenho fraco. Cada retangulo do orgarrograma de substi- Algumas empresas, como a IBM, preferem tujcao apresenta o nome e a jdade do funciona- calcular suas necessidades totais de pessoal rio no segmento superior e, no segmento inferior, operacional corn base em projecoes relaciona- o nome dos possfveis substitutos, corn seus no- das apenas corn certos segmentos ou famjlias mes e idades, antecedidos pela classificacao de de cargos de sua forca de trabalho que apresen- promovabilidade e avaliacao do desempenho.

Modelo de substituica"o de postos-chave funcao do status dos varios candidatos internos. E um modelo que recebe os nomes de mapas de Esse status depende de duas variaveis: desem- substituicao ou organogramas de encarreiramen- penho atual e promovabilidade.

O desempe- to para o planejamento de funcionarios. Trata-se nho atual e obtido atraves das avaliacoes de de- de uma representacao visual de quem substituj sempenho, opinioes dos demais gerentes, pares quem na eventualidade de alguma vaga futura e subordinados. A promovabilidade futura e dentro da organizacao. A montagem do sistema baseada no desempenho atual e nas estimativas requer um organograma corn informacoes forne- de sucesso futuro nas novas oportunidades. Cada retan- atraves da tecnologia da informacao com in- gulo do organograma apresenta o nome do funcj- ventarios e registros que oferecem amplas in- onario corn algumas informacoes para tomada de formacoes como formacao escolar, experiencia decisao.

Cada funcionario e classificado em tres profissional anterior, cargos ocupados, desem- altemativas de promovabilidade: penho, aspiracoes e objetivos pessoais etc. A: funcionario pronto para promocao ime- diata; B: funcionario que requer major expe- riencia no cargo atual; C: funcionario corn subs- 4.

Alem disso, o desempenho de cada funcio- E um modelo que mapeia o fluxo das pessoas nario e avaliado da seguinte maneira: para dentro, atraves e para fora da organizacao. Condigoes de oferta e procura no mercado e tradas, saidas, promocoes e transferencias in- comportamento da clientela. Planejamento de carreiras dentro da organi- necessidades de pessoal da organizacao. Tra- zacao. E mui- delo sistemico e abrangente de planejamento de to util na andlise das consegiiencias do sistema pessoal que permite um diagnostico adequado de carreiras, quando a organizacao adota uma para a tomada de decisoes.

Modelo de planejamento integrado 46 Caso de Apoio E um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisao de insumos huma- A Construbase14 ns, o planejamento de pessoal leva em conta quatro fatores ou varidveis intervenientes, a sa- A Construbase, uma empresa mundial de enge- ber: nharia e constru4ao, enfrentou um perfodo terrf- a.

Volume de produgao planejado pela orga- vel. Durante dois anos passou por uma queda nizalao. Mudancas tecnologicas dentro da organi- cro por milhoes de dolares em prejuizos.

A zacao que alterem a produtividade do situa48o crftica levou a decisao de colocar uma pessoal. O nova presidente empenhou-se na rees- cos e clienfes. No decarrer de um ono, a estrate- truturo para redirigir as esfor 4 os e retornar a gia tai reavoliada a as ojustes efetuodos. A dire- Iucrotividade. Nesta altura, a diretaria pediu ao presi- as sistemas infernos em candi4oes de apoiar e dente paro reovolior a estrategia da empresa, o manter sua estrategia.

Analisar as resultados pela avalia4ao dos Onde estamos novas condisoes de acordo corn Os objetivos agora? A dire- quail as for4as e as fraquezas da organiza48o, toria pediu ao presidente uma terceira provide"n- avaliasse se a estrutura existence era a correta cia. Queria saber se a empresa era dotada do es- para implementar a estrategia e recomendasse trutura organizacional adequada para imple- as melhorias necessarias.

O vice-presidente de mentor e manter sua estrategia.